De l’intérêt des Newsletters

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Comme souvent, je réalise que mes publication sur ce blog se font rares, et ce principalement par manque de temps. Plutôt que de faire une énième note sur les articles glanés cette semaine sur Internet, je me dis que ce constat sera l’occasion de partager ma longue liste de newsletters – passion, je l’ai constaté dernièrement, de plus en plus envahissante.

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Il y a les quotidiennes :

  • Entre les deux Le 13h de la Com de Stratégies, souvenir de ma période en agence, que je ne lis presque plus, dont la moitié des liens pointent vers des contenus payants, mais dont je ne me désinscris pas par principe
  • Pour finir, les envois réguliers de Reader.fr, dont l’algorithme fait ressortir une sélection de contenus “nécessaires ou indispensables” selon ses centres d’intérêt

 

Les hebdomadaires :

 

Voilà pour celles que je lis. J’aurais pu m’arrêter là mais je ne résiste pas au plaisir d’ajouter en vrac le reste des newsletters auxquelles je suis toujours abonnée parce qu’on “ne sait jamais” :

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Edit : depuis l’écriture de cet article, j’ai activement utilisé Unroll.me 

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De l’intérêt des Newsletters

Digital transformation doesn’t matter?

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L’idée m’est venue d’un article d’Olivier Ezratty, à la suite de participation au dernier Hub Forum qui avait pour thème “Disrupt or be disrupted“. Il y développe un point déjà plusieurs fois évoqué et qu’il ne fait ici que répéter: après “IT doesn’t matter” (référence à un article de Nicholas Carr, publié en 2003 et qui avait généré une immense polémique dans un contexte post éclatement de la bulle), “Digital transformation doesn’t matter“.

Pour être tout à fait honnête, je n’avais jamais entendu parler de ce papier il y a encore 2 semaines. Depuis, je vois la référence partout: malgré sa date de publication, la thèse défendue par Carr est tout à fait transposable aux problématiques de transformation numérique, et la question mérite d’être soulevée.
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Ce que raconte Nicholas Carr dans “IT doesn’t matter”

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A mesure que la force de l’IT s’est accrue, les entreprises en sont venues à la considérer comme une ressource de plus en plus essentielle à leur stratégie. Cela se traduit à la fois dans leurs dépenses et dans l’intérêt croissant du top management pour le sujet.
Du fait de son omniprésence, on pourrait légitimement s’attendre à ce que sa valeur stratégique croisse en conséquence. Or, avance Carr, la valeur stratégique d’une ressource ne tient pas à son omniprésence (ubiquity) mais à sa rareté (scarcity). La technologie, parce qu’elle est désormais accessible à tous, est passé d’une ressource stratégique potentielle à une commodité, un simple facteur de production. “[These technologies] became invisible; they no longer mattered“.

La position de Carr est toutefois plus nuancée, puisqu’il distingue:

  • Les technologies propriétaires, détenue par une entreprise et encadrée par des brevets. Celles-ci sont porteuses d’avantages stratégiques puisque non accessibles au reste du marché
  • Les technologies d’infrastructure / les services en réseau, dont la valeur s’accroît justement avec le nombre d’utilisateurs. Il prend l’exemple de l’arrivée du chemin de fer au XIXe siècle ou de l’invention de l’électricité: les premières compagnies en ont certes tiré un avantage comparatif direct, mais une fois la technologie répandue, celle-ci est devenue une part comme une autre de l’infrastructure business de ces entreprises.

Et Carr de conclure: “The window for gaining advantage from an infrastructural technology il open only briefly“. Au final, le seul avantage long terme sera un avantage de coût, mais certainement pas stratégique.

Car l’IT est justement l’un des exemples les plus criants de technologie d’infrastructure:
– Elle tire sa valeur d’une utilisation conjointe des acteurs en présence
– Elle est hautement réplicable (et donc devient rapidement obsolète)
– Elle est toujours plus accessible du fait de la rapide déflation de son prix (cf Loi de Moore)

Dès lors que la technologie commence à se standardiser, les bonnes pratiques tendent à se diffuser plus largement et se généralisent. Bien sûr, les technologies continuent à influencer la compétition entre les acteurs mais tout se joue alors sur le plan macroéconomique, et plus à l’échelle d’une seule compagnie.
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Rapporté à question de la transformation numérique

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Pour Ezratty les entreprises engagées dans des processus de transformation numérique ne font en réalité que mettre en place une succession d’évolutions incrémentales. Deux exemples caractéristiques:

Celui d’Air France, qui a récemment lancé une application de réservation de billets sur AppleWatch, prévoit l’installation de 700 bornes interactives dans les 180 escales couvertes dans le monde, ou encore l’équipement de ses agents en iPad.

La Poste, qui a récemment mis en avant l’équipement de 95.000 facteurs en smartphones, des dispositifs Beacon dans les bureaux de poste, ou encore de nouvelles apps…

Mais pour quelle stratégie globale ?

La transformation numérique n’est-elle pas elle aussi sur le point de se standardiser et devenir une commodité comme une autre ? Et surtout, peut-elle perdurer sans la définition d’une stratégie business plus globale ? Un indice dans cet article.
Spoiler alert: les entreprises qui se concentrent sur la stratégie et pas la technologie sont celles qui réussissent à terme leur transformation numérique.

Digital transformation doesn’t matter?