Big Data : c’est toujours plus facile de blâmer l’outil

Le cas Tesco :

La chute de Tesco remet-elle en question le data driven business et la connaissance client par le Big data ? Pour Michael Schrage (Harvard Business Review), une telle stratégie a conduit la firme à perdre en compétitivité et en créativité. Pour FrenchWeb, se serait confondre corrélation et causalité. Car une multitude de facteurs entrent en jeu. Comment imputer la chute de Tesco à sa puissance analytique ? En l’occurence, la segmentation d’un marché jusqu’ici très homogène : arrivée du low-cost, qui a connu un engouement massif avec la crise.
Du haut de son leadership, Tesco n’a pas voulu voir que les habitudes de ses consommateurs étaient en train de muter et est resté sur son positionnement milieu de gamme.
Ce n’est jamais la faute des data ; c’est toujours la faute de ce que l’entreprise choisit de regarder dans ses data

Le cas Google :

Google a souhaité déléguer une partie de sa gestion des ressources humaines à son département People Analytics, chargé d’optimiser le potentiel de chaque employé / équipe via des algorithmes. Chaque année, la firme réunit ses cadres techniques dans un hôtel californien pour examiner les candidatures de ses promotions internes. People Analytics avait tenté d’élaborer un modèle pour automatiser le processus, en appliquant un coefficent à des grilles d’évaluation. Contre toute attente, le département a rencontré une grande résistance de la part des cadres.
La proposition de People Analytics s’est heurtée à une résistance des cadres, qui ont refusé de traiter le sort des hommes et des femmes par une IA. Tout au plus ont-ils reconnu que l’algorithme pouvait les aider à identifier d’éventuels dossiers qu’ils n’auraient pas bien examiné.”

 

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